“不给牛儿喂夜草，还要牛儿多干活。”

    这是农村养牛人的一句俗语，意思是这事办不成。把它翻译成管理者的语言，就是如何不增加成本的前提下来提高工作效率。当然，我们今天要谈的执行力也在这个话题之内。

    这就要求我们会算帐，当然，怎么算比帐本更重要。要让提升执行力变得与加减乘除的四则运算一样简单。这才是正在的管理之道。

    如果回顾2004年，我们最大的体会是研发团队掌握了做加法，因为一个优秀的软件平台产品是不可能通过作坊体制建立起来的。通过建立一套标准的、完善的、规范的软件开发流程，清晰定义各个阶段和职能的活动，让团队工作模型取代英雄工作模型。现在，在普元的研发体系内，产品经理、项目经理、程序经理、测试经理和质量经理等五大角色都发挥着重要作用。通过重点加强研发项目的管理能力，使得各个职能在统一的计划与执行监控下行动，突出了工作产品的概念，改变了以往几个人的单纯开发者模式。做好加法的结果，使得我们较好的解决了需求管理的问题，减少了返工与不合格产品项，质量手段也从过去比较简单的办法改变为静态措施（变更管理、同行评审、代码走查）与动态措施（单元测试、代码扫描、功能测试、性能测试、集成测试）相结合，产品质量有了明显提升，新老结合的队伍比较团结互补，取得了1+1＞2的效果。

    为了像生意一样经营研发，普元除了坚持每月一次的质量审计报告外，还专门开展了对基础业务指标的度量分析，包括每个月的预算执行率、职能人员比重、平均成本、代码生产率、测试效率、缺陷分布、人工时投入比重以及项目挣值基线等等，这些不仅丰富了普元的软件过程数据库，对计划与估算有着重要的参考价值，也让决策变得有依据、改进有方向，对衡量执行能力也有很好帮助。

    普元的经验是，单纯依靠流程和规范还不能解决所有问题，况且流程和规范本身还有僵化到优化的过程。譬如：我们也还存在组间配合有时效率不高的现象，执行能力不够稳定，还时不时犯一些“贪多、嚼不烂”的错误。2005作为普元软件的管理执行年，我们还要善于做好减法、乘法与除法。

    现在，普元研发已经开始在一些正式项目中放弃常用的瀑布模型，转而尝试迭代模型，在一些预研性项目中持续采用原型方法。将目标、需求、计划、任务、资源化整为零，将架构设计与技术实现进行分离，将复杂的流程与规范变得简单，有意识的减少信息的无效传递……，通过做减法，达到并行开发的效果，进一步提高效率。

    执行能力的加强是一个长期持续的过程，除了流程和管理层面的因素外，还要有技术、工具、策略以及企业文化等方面的辅助，需要正确把握其中的规律和方法。在2005年里，普元的研发还要持续推出新的产品卖点，而统一的价值观会变得很重要，这包括正直、诚信、合作、创新。此外，我们也正有意识加强模式、框架、工具、规范等技术要素的普遍使用，在团队建设中，平衡招募、蓄能、士气、环境等多项因素。运用这些乘法，会提高员工、团队、项目的生产率，也将支持和加速执行能力的提升。

    优秀的企业需要令行一致的团队，成功的产品需要务实高效的过程保证，普元的研发管理体系成熟之路还很漫长，眼前的成绩仅是过程中一个小小的里程碑。“路漫漫其修远兮”，让一支充满生机不断创新的团队，达到令行一致、务实高效，还要警惕一些不好的现象与风气，譬如：吃独食、粗心、散漫、骄气、浮躁，这需要除法的帮助，进而换以：分享、质量观、责任、态度、重视细节。

    假如您要问，靠什么才能做好加减乘除呢？还是我们经常提的两句话吧。一句是毛主席讲的，“路线一旦确定，干部就是决定性的因素”。另外一句是，“企业的差距就是培训的差距”。